方至民策略講堂
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講授：方至民
編輯：張馨化

Intel的飛輪：DRAM、CPU與決策的轉折點

接下來我們來看一個故事，就是關於Intel英特爾的。Intel是一家典型的IC整合公司，從設計、製造到行銷，涵蓋了各個方面。這是一個非常重要的事情。

Intel於1970年代創立，有3位創辦人，帶領著一個極富創新能力和設計能力的團隊，這樣的公司非常出色。

 

Intel發明了第一個商用DRAM芯片，這是一個創新的產出。DRAM在電腦中當然非常重要，當你需要快速且大容量的暫存空間時，如果沒有DRAM，電腦的速度會受到影響。

 

然後在1970年代，Intel也開始涉足CPU領域。當個人電腦開發出來後，許多公司開始研發所謂的CPU，而Intel在這方面做得不錯。在1980年和1981年，Intel的CPU系列是8086，並被IBM選中，成為處理器的標準，隨後獲得壟斷市場地位，這是我們要講的主要內容。

   

Jim Collins在他的書「Turning the Flywheel：A Monograph to Accompany Good to Great(飛輪效應：A+企管大師7步驟打造成功飛輪，帶你從優秀邁向卓越)」中描繪Intel的飛輪如下：

1986年Intel退出DRAM市場，讓人意外。Intel發明的東西，居然退出了，做不下去。

DRAM的發明是Intel飛輪的產物。因為他們快速地開發新產品，但他們退出了DRAM市場，因為DRAM根本不適合用Intel這個飛輪。

 

DRAM屬於這個飛輪嗎？並不是。DRAM的設計原理並未改變，它沒有創新。

 

要在DRAM產業中獲勝，你需要不斷增加其容量，這是製造方面的努力，員工們專注在這個領域，不斷地進行相同的工作，缺乏新意。然而，對於許多創新的公司來說，這並不是他們的長處。從美國人的角度來看，他們認為產品創新才是真正的創新，而不是製程創新。

 

DRAM與CPU的升級方式不同。每次CPU升級都具有創新功能，讓其更強大，但DRAM則不然。DRAM的循環與臺積電類似，需要重複、單調的努力，這兩個是不同的循環。為什麼Intel會發明DRAM？因為他們具有創新能力。美國人一直認為產品創新才是真正的創新，而製程創新並非如此。基本上，這就是問題所在。

 

在1998年，也就是網路泡沫前兩年，當網路達到巔峰時，Intel的CEO Andy Grove寫了一本書叫做「Only the paranoid survive! : the threat and promise of strategic inflection points(10倍速時代)」。在書中，他討論了整個Intel的歷史，從他的角度詮釋了相關問題。他解釋了為什麼在DRAM領域失敗。主要就是因為當時日本的競爭已經進入，但Intel對此置若罔聞。所以Andy Grove表示，我們對環境的感知已經變得遲鈍，我們沒有及時察覺到這些變化。他說，最重要的一點是，為什麼Intel當時退出DRAM？他認為，這是由經理人作出的決定。

為什麼是「經理人做了決定」呢？

 

首先，每個事業部的經理的薪酬是根據業績表現來定的。而DRAM因為進入競爭激烈的階段，已經不再是一個有利可圖的行業。由於日本帶來的成本競爭壓力，售價被壓低，它已經不再是一個有利可圖的行業。

 

接下來，經理人為什麼會選擇退出DRAM？首先，它的利潤不高，對經理人的業績沒有幫助。其次，經理人確實不喜歡做那種了無新意東西。因此，經理人抗拒，導致DRAM在整個公司中的營收一直下降。最終，它在市場上的佔有率不到5％，最終退出。所以，這是由經理人作出的決定，這是一種根深蒂固的文化，很難改變，這也是非常重要的一點。

 

因此，企業需要定期檢視競爭環境，並調整自己的策略。

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