方至民策略講堂
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講授：方至民
編輯：張馨化

從Loop A到Loop C：卓越飛輪的轉折與挑戰


另外還有一種狀況，我稱之為Loop C。

 

這指的是你已經跳到另一個循環裡面。這是不同的循環，兩者完全不同。

 

企業第二個核心業務，如果能夠與原有的核心業務彼此之間資源能夠互相槓桿，那還好。但如果不能槓桿呢？

 

從去年開始就非常出名的一家公司叫做AMD，蘇姿丰是CEO，於2014年接掌AMD。當時，這家公司的市值只剩下20億美元。可以想像，這家公司已經處於多麼糟糕的狀況下？市值只有600億新台幣。

 

蘇姿丰接手後做了一個重要的決定，AMD自己也有晶圓廠，和Intel一樣。但蘇姿丰決定直接將晶圓廠賣掉。

 

為什麼AMD一直輸給Intel？因為他們的CPU設計無法與Intel相比，而Intel的製程更先進。

 

蘇姿丰做了這個決定後，將晶圓廠賣掉，轉而找臺積電代工。在產品改良之後，AMD第一顆CPU找臺積電代工，這個決策帶來了驚人的結果，幾乎將龍頭企業Intel擠到了一旁。AMD市佔率從不到5%一躍增至25%。他們近期的績效非常驚人，這就是蘇姿丰帶領AMD做出的決定。

 

為什麼呢？

CPU的IC設計和晶圓廠的經營，即晶圓代工，是完全不同的。商業模式和資本模式也完全不同。IC設計最重要的資本是人力資本，你所有的支出都應該砸在這個東西上。但是晶圓代工是設備，這個資本結構完全不同。如果你將這兩者混在一起，就會讓人迷亂。所以，當AMD割掉一個後，它整個身輕鬆多了，從那時起一直到現在。

 

所以，目前Intel最嚴重的問題就是AMD對他造成的競爭壓力。在過去的30年中，沒有任何一家公司對Intel造成過競爭壓力，直到AMD做出這個決策後，情況才有所改變。這迫使Intel無法使用自己的製程技術，只能找臺積電代工。這意味著他們找來了自己的最大競爭對手來進行代工，因為Intel別無選擇。所以Intel使用最先進的製程技術來與AMD競爭。

 

基本上，當你面對不同的事物時，不能把它們放在同一個範疇(飛輪)中。

 

以鴻海為例，他們是電子裝置的代工廠，如果他們要從事汽車和電動車的代工，那就是另一個領域了。所以這兩個領域是完全不同的，你必須確定你有能力逐步累積你的核心競爭力。供應鏈是全球最複雜的體系之一。我見過汽車行業的供應鏈，它是我見過最複雜的供應鏈。電子行業的複雜度大概在這個程度，而汽車行業則更複雜。你說你的核心競爭力能夠在這種複雜環境中得到發揮嗎？可能只有三到五％。

 

特斯拉設計出整車後，以為一切都能順利進行製造。結果他們在製造端面臨了十幾年的困難，直到最近才開始走出困境。他們很幸運，因為他們錢包充實。

 

所以，當企業的兩個核心業務不同的時候，你不能同樣對待。任何一家企業都必須檢視這個問題。有時候，核心業務確實出現問題，但是，卓越飛輪失效的主要原因之一是外部環境。當然，也有很多公司自己搞砸的例子。但大多數情況都是外部環境的因素導致。

 

所以，檢視環境是必要的，必須適時調整核心循環(飛輪)，因為環境一直在變化。

 

談到Intel，你要想想剛才講的兩件事情：晶圓代工和CPU設計。這兩者怎麼可能相同呢？我已經講過了，所有的東西都不一樣，如果你要轉換到另一個領域，你就需要明白這一點。我無法斷言Intel的晶圓製程技術落後太多，大致上只有一兩年的差距，這在科技領域相當於整整一個世代的時間。

 

Loop A這邊，確實你必須讓它轉，但是不要忘記Loop B，你需要拉出來細細檢視，並進行不斷的調整。在必要的時候，你必須做出相應的調整措施。所有的例子中，飛輪轉不動都是外部環境造成的。你真的需要定期檢查這個循環。Loop B是一個很好的情況，也就是說你檢視了這個事情後做出調整，你可能需要在核心業務、策略方向、定位、商業模式及關鍵成功因素與相應的關鍵資源/能力做一些調整，但是仍然要圍繞著你的核心圈子。

 

接下來的情況(Loop C)就有所不同了，因為在這邊基本上第一個核心業務可能已經黯淡無光，所以這是你的第二個核心業務。接下來，你的第一個核心業務可能會消失，但也可能共存，也就是說一家公司可能有兩個或三個核心業務並存，但是你需要足夠的資源去照顧這些核心，讓它們持續運轉。所以這就是我講的Loop C，它被拉過來，這個循環就是Loop C。

 

我提出了Loop A、Loop B、Loop C，用核心循環(飛輪)來解釋卓越的公司應該建立一個持續運轉的飛輪。

Loop B表示最理想的狀況，即如果兩個核心業務之間的核心資源和能力有重疊的部分，並且能夠互相槓桿使用，那麼這是最好的情況，因為它們可以共享一些核心資源和能力。然後，我們一定要檢視這個情況，不能等到事情變得不可挽回的時候才進行Loop C，那樣就太晚了。

 

以Intel為例，當它的DRAM產品一下子敗光時，就表示事情已經不可挽回了。策略轉折點就是指當你面臨事情無法挽回的時候。但你不能等到那個時候。

 

總結以上，我舉出了Loop A、Loop B、Loop C來解釋卓越企業的經營策略，通過操作化這些模型，相對來說會比較容易。

 

企業要邁入卓越階段，我們需要仔細思考接下來的步驟。我們需要依靠什麼因素來取得成功？到底有哪些東西可以帶來成功？它們是否與現在的情況完全相同？無論如何，我們需要讓飛輪在目前的圈子中開始運轉。這個因素並不一定對於每家公司都相同，每家公司都會從自己的角度找出「我認為在這個領域中我能贏的地方」。因此，關鍵的成功因素是策略的一部分。

 

整個循環中有兩個最重要的部分，即核心業務、策略方向、定位、商業模式，再加上確定關鍵成功因素與相應的關鍵資源/能力，這是第一個最重要的部分，稱為「大策略、主策略，或者核心策略」。接下來，第二個最重要的部分，從持續累積關鍵資源/能力到加強競爭優勢，這個範疇，被稱為「核心競爭力」。核心業務的成長擴張必然伴隨著核心競爭力的增強。你不斷增強核心競爭力，業務就會不斷擴張。

 

從本質上講，每家公司都應該思考類似的問題。這不一定是指我們說的原有的飛輪Loop A，而是當我們具備了某種能力並進入到另一個飛輪(Loop)時，只要我們有勝算，這是可以考慮的。最重要的是兩者之間，如果存在一些可以共享的核心資源，這種槓桿效應就是一種考慮的方向。此外，檢視競爭環境是必須要做的，需要一直進行。而當你進入Loop C時，即使你在核心業務、策略方向、定位、商業模式做了一些調整，你可能需要跳到另一條線上。

 

Intel —— 成功為失敗之母
Intel在CPU領域主導世界，從1981年到現在一直無敵。然而，當處於無敵的狀態時，會產生一種現象，那就是慣性。因此，對於外在的環境，你會失去那種積極偵察的意識。這種現象導致當許多跡象開始變化時，你才突然意識到。例如，在晶圓製造領域，台積電的製程在2015年到2016年實際上已經追趕上Intel，並在2017年至2018年開始領先。然而，Intel直到最近才感到緊迫，因為AMD找台積電代工，將其逼退。這種情況將變得越來越嚴重，所以Intel不得不求助於台積電，甚至讓台積電代工新一代的CPU。這是非常諷刺的。主策略和核心競爭力失去效力，最初的策略是成功的，但由於競爭關係的改變，它不再適用。

另外還有像Circuit City和玩具反斗城這樣的例子。

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