方至民策略講堂
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講授：方至民
編輯：張馨化

卓越飛輪：創新、紀律與成功的關鍵

在過去，Circuit City和玩具反斗城這兩家公司都是非常優秀的品牌。你可以說它們是當時全美國最大的兩個品牌之一。其中一家是電子產品的主要通路平台，涵蓋最廣泛的3C產品；另一家則是玩具界的領先品牌，號稱全球最大的品牌，通路品牌。然而，這兩家公司都倒閉了。以玩具反斗城為例，它首先遭遇到的競爭對手是Walmart。它第一次倒閉是因為Walmart的競爭，並申請了破產重整。為什麼會跟Walmart有關係呢？Walmart在美國具有強大的競爭力，因為美國地域廣闊，土地面積巨大，它的店鋪空間非常寬敞，遠遠超出了我們的想像。它的店內能擺放的商品數量令人驚訝，每個店內的商品種類可能比臺灣的店鋪多出兩倍甚至三倍。Walmart的玩具部門營運得就像是一家玩具反斗城一樣。但問題是Walmart在議價方面有更強的能力，所以它的價格比玩具反斗城低很多。買玩具給孩子的主要是家庭主婦、媽媽們，她們會很注重價格。如果Walmart比你便宜10美元或便宜10%，他們更傾向於選擇Walmart。Walmart在議價方面具有更高的能力，並且具有更大的採購量。對於一般家庭而言，消費者並不一定必須去玩具反斗城，但Walmart是每週至少造訪一次的地方，這對於企業的經營績效至關重要。所以當環境發生變化時，你原本贏得的一切都消失了，你需要做出調整，甚至需要轉向另一條路（loop C）。

 

Circuit City也是類似的情況。它遭遇到的第一個對手也是Walmart。在Walmart裡面，你會看到整片3C通路，當你進入那個地方時，你會發現成本比你低10%。你無法忽視這個競爭。因為你的主要策略和核心競爭力失效了。Walmart的通路、便利性和完整的產品種類使它能夠獲勝。

 

許多與Walmart類似的通路商紛紛倒閉，唯有Target獨自存活下來。Target以其與Walmart截然不同的商品定位，走高級路線，成功保持競爭力。然而，Kmart卻無法應對與Walmart的競爭，最終宣告倒閉。Walmart憑藉其巨大的採購量，擁有極高的議價能力，幾乎無法被其他競爭者超越。這些情況凸顯了外部環境的變化與企業的經營策略與績效之間的密切關聯，因此企業需要不斷檢視外部環境，進行循環(loop)檢視，以保持競爭優勢。

 

最後談談以下幾件事：

一、紀律

這個詞其實是指在企業內部形成的一種核心邏輯和核心價值觀。核心邏輯和核心價值觀的建立是一種共同遵守的價值觀，並且會貫徹執行。這種邏輯和價值觀體現在企業追求的願景、文化和SOP（標準作業程序）上。基本上，紀律就是公司內部不可撼動的部分，是所有人共同具備並貫徹的。堅定地遵守紀律是卓越的前提條件，也就是說，我們的文化和SOP，我們的工作方式就是這樣的，它已經成為鑲嵌在內部的我們組織中不可動搖的一部分。如果你想從優秀走向卓越，你一定要具備這種紀律，並將其貫徹到整個公司中，這就是紀律。

 

二、領導者

基本上來說，領導者的特質包括強烈的企圖心，也就是說，他們有明確的目標。這當然是指CEO，或者是整個經營團隊，他們都必須擁有強烈的企圖心，這企圖心(intent)就是：我要達到那個目標。。

 

三、堅定

此外，堅定不移也是領導者的特點，他們要捍衛自己的決策，堅定地推動工作。黃仁勳幾乎符合這樣的描述，他展現了建設性的偏執狂特質。這個詞首次在我之前提到的Andy Grove所著的書中使用。Intel前任CEO於1998年出版的《Only the Paranoid Survive; 只有偏執狂能生存》中，強調了堅定的重要性，認為偏執是一種必要的特質，甚至可能帶有某種強迫症。領導者必須堅持自己的決策，使輪子不斷轉動。首先，堅持是一種堅守原則的態度，表明只追求特定目標，不妥協於其他事物。其次，持有懷疑態度，時刻警惕有人可能對你不利，是一種偏執狂的特質，但卻是必要的。領導者必須堅持自己的決策，使輪子不斷轉動，領導者能夠帶領織不斷前進，達到卓越的成果。

 

四、激勵

激勵也是重要的，領導者需要激勵自己的員工，使他們始終保持熱情，願意接受高挑戰。

 

五、在紀律和創意、固守和創新之間取得平衡

固守是指堅守核心業務，而創新則需要在某些方面進行改變。正如張忠謀所說，如果員工有新的想法、新的做法，只要能增加競爭優勢，他就允許員工去實踐。核心業務和核心競爭力固守是重要的，但創新也是必要的。因為即使你的企業文化也不可能一成不變，我認為這是一種權衡，每家公司對此的看法可能不同。

從剛剛談到的核心業務、主策略和核心競爭力的角度來看，我們可以看出一件事情：企業不能永遠保持不變。因為創新和創業是必要的。紀律本身是在公司形成、演進和成長過程中所建立的價值觀、主邏輯和主價值觀，它主導著整個公司的營運，在這個社會化的過程中起著重要作用。在追求持續成長和卓越的過程中，這個社會化的過程也在不斷調整。創意是必要的，不能因為紀律而完全忽略。企業文化無法永遠固定不變，這是一個權衡取舍的過程，每家公司對此有不同的看法。

 

六、長期目標和短期目標的平衡

長期目標是追求願景，短期目標是追求市場收入和利益，有時兩者可能存在衝突。但兩者都需要兼顧。

 

七、子彈和砲彈

子彈代表著持續不斷的嘗試，直到找到準確的目標，然後全力以赴，將所有資源投入其中，這就像是發射一枚砲彈般的大型投資。子彈的尋找過程充滿探索和實驗，它代表著不斷的迭代和調整，以達到最佳效果。而一旦找到準確的目標，就需要全力以赴，投入所有資源，進行大規模的投資，這就像是發射一枚砲彈一樣，具有強大的力量和影響力。這種子彈和砲彈的比喻象徵著在追求卓越的過程中，持續不斷的嘗試和積極的投入，能夠帶來巨大的成果和影響。

 

以上所述的卓越飛輪確實是決定成功的第一個關鍵。在制定主策略和核心競爭力的決策時非常重要，即使在進入循環B(loop B)並需要調整時，也是至關重要的一步。進入循環C(loop C)時，重新評估主策略和核心競爭力也是必要的。對於那些希望從優秀邁向卓越的公司來說，找出這個循環至關重要。實際上，我在許多公司中都觀察到了這種現象，從它們成立之初開始，直到成為優秀公司的過程中，幾乎每家公司都經歷了這樣的循環。我相信這個概念甚至可以被具體化為一種工具。